Performance e Julgamento dos Empreendedores com IA

IA e trabalho estão se tornando indissociáveis. Entre os 133 founders ouvidos, mais da metade usa a tecnologia por pelo menos duas horas por dia, e uma parcela relevante já passa seis horas ou mais. Esse uso aparece tanto em tarefas de execução, como prototipar, programar e analisar documentos, quanto em atividades de ideação (54%) e decisões de estratégia (32%).

O efeito mais visível não é o trabalho desaparecer, e sim mudar de lugar. Na ZIG, empresa brasileira de tecnologia de pagamentos e gestão para bares, eventos e festivais, David Pires descreve uma mudança no fluxo de desenvolvimento. Antes, o refinamento entre produto e engenharia podia acontecer em uma reunião de cerca de meia hora. Com a IA assumindo uma parcela maior da execução, a reunião passou a durar horas, pois o foco do fórum passa a ser definir, especificar e validar decisões mais complexas do produto.

Uma boa prática que apareceu nas entrevistas é construir um “segundo cérebro”: projetos e agentes que recuperam o histórico da empresa para preparar análises e reuniões. Na Cora, fintech brasileira de serviços financeiros para pequenas e médias empresas, Igor Senra recebe um resumo dos encontros e assuntos do dia com cada pessoa do time. O resultado não foram reuniões mais curtas, e sim mais profundas.

Entre os empreendedores ouvidos, outro uso recorrente é consolidar com IA o que acontece em cada área antes das conversas com o time. Assim, o founder depende menos de relatos individuais e chega às reuniões com uma visão menos enviesada da operação.

Diante de uma tecnologia nova, parte do papel do founder passa a ser conhecê-la de perto. Não para assumir a execução no lugar do time, mas para entender em primeira mão o que muda no negócio, calibrar o que é possível e mostrar o caminho pelo exemplo, puxando a companhia junto.

Tiago Dalvi, da Olist, conta que passou a testar pessoalmente ferramentas de vibe coding e novos produtos de IA para desafiar a própria companhia. A disposição de experimentar e mudar de rota, porém, não é nova na trajetória dele. A Olist não é sua primeira empresa: antes dela, Tiago já tinha transformado uma loja em shopping em distribuidora e depois em marketplace. Já na Olist, o negócio nasceu como uma loja nos marketplaces, cresceu com aquisições e, no último ano, desligou o produto que deu origem à empresa para colocar o ERP no centro da operação.

Na Pipo Saúde, healthtech brasileira de gestão de benefícios de saúde corporativos, Manoela Mitchell fez algo semelhante: ampliou o próprio span de controle, isto é, o número de pessoas que respondem diretamente a ela, para 11 antes de pedir que outros líderes testassem o mesmo modelo. “Resolvi liderar pelo exemplo.”

Se a execução ficou mais rápida, o tempo se concentra nos momentos de escolha. Luis Novo descreve os chamados “hotspots decisórios”: momentos específicos em que o julgamento humano continua concentrado, enquanto grande parte do caminho entre eles pode ser executada pela tecnologia.

Na Nuvemshop, Alejandro Vázquez olha para o trabalho do líder em três frentes (produzir, decidir e convencer) e vê a IA pesando de forma diferente em cada uma:

A IA não substitui o papel do founder; ela o torna mais necessário. 59% dos empreendedores consultam a IA com frequência antes de tomar uma decisão; outros 26%, em temas específicos.

Consultar, porém, não é o mesmo que delegar. Na hora de tomar decisões, 46% dos empreendedores confiam mais no time, 35% ocupam uma posição neutra e 20% confiam mais na IA. Numa escala em que 1 é confiar só no time e 5 só na IA, a média fica em 2,59, ligeiramente abaixo do ponto neutro, e apenas 4% confiam totalmente na tecnologia. Quanto mais frequente a consulta, maior tende a ser a confiança: entre quem recorre à IA só de vez em quando, a média é 1,67; entre quem a consulta quase sempre, sobe para 2,87.

É justamente quando a confiança cresce que o olhar humano mais importa. Na Estoca, empresa brasileira de logística e fulfillment para e-commerce, a IA entrou em uma etapa que parecia ideal para automação: a triagem de currículos, com alto volume e critérios aparentemente claros. Rodrigo Cava relata que a empresa revisou esse uso após identificar que estavam rejeitando candidatos qualificados, e conta sobre a necessidade de manter o olhar humano em processos como o de contratação:

Pedro Bobrow, na Comp, aponta que em processos de remuneração o desafio é semelhante. Diferentes recrutadores podem chegar a ofertas distintas para uma mesma pessoa; a solução foi concentrar o critério em uma referência humana, o “juiz”. Mas isso só é possível se existir uma estrutura por trás: um modelo em operação que reúna dados estruturados e não estruturados de diversas fontes. É essa base que permite que a pessoa com o melhor julgamento da empresa seja a interface principal do modelo, apoiada por ele de forma radical nas decisões sobre cada proposta. A mudança, portanto, não foi reorganizar o processo em torno de alguém, e sim transformar a forma como as propostas são construídas.

Nas entrevistas, também apareceu um alerta sobre os limites do próprio founder: usar IA para decidir em temas que ele não domina o suficiente para avaliar a resposta. Sem repertório para julgar o que a ferramenta entrega, o ganho de agilidade pode levar a erros.

Para decidir o que delegar, os founders ouvidos fazem um balanço constante entre contexto, capacidade de avaliação do resultado gerado pela IA e responsabilidade sobre o julgamento final. Na Birdie, empresa da diáspora brasileira que usa IA para analisar feedbacks de clientes, Alexandre Hadade transformou esse balanço em regra:

Com base nas entrevistas, construímos uma Matriz de uso e risco da IA por atividade e uma Checklist para o Founder. Em geral, quanto mais repetitiva, verificável e reversível a atividade, maior o espaço para utilizar IA. À medida que aumentam a ambiguidade, a consequência do erro e o envolvimento de relações humanas, maior é o papel do founder.

Com a matriz, a pergunta deixa de ser o que a IA consegue fazer e passa a ser o que o founder não pode deixar de fazer. Na Blip, empresa brasileira de IA conversacional para atendimento e relacionamento com clientes em canais como o WhatsApp, Daniel Costa resume o que não muda, com ou sem tecnologia:

Se a IA desloca o trabalho para o julgamento, ela também aumenta o peso de julgar. E o tempo que ela libera não volta como folga. Fernando Steler, da Delend, percebeu isso na própria rotina: com a IA, ficou mais barato manter cada frente de trabalho aberta, e o resultado foi abrir mais frentes.

Mais frentes abertas significam mais coisas para acompanhar, revisar e decidir. E é aí que a pressão aparece:

• 78% dos empreendedores estão sentindo pressão máxima ou alta para acompanhar a IA.
• Para 90%, essa pressão vem deles mesmos, muito acima do board (29%), dos investidores (22%) e do time (20%).

E usar mais não alivia. Entre os founders que passam seis horas ou mais por dia usando IA, 71% declararam sentir pressão máxima para acompanhá-la, contra 29% entre os que usam até duas horas. Em alguns casos, usar mais IA apenas amplia a sensação de que há muito mais a aprender, aplicar e decidir.

Pressão e carga cognitiva andam juntas. A quantidade de informação interna e externa tem impacto direto sobre o que o founder precisa absorver. Internamente, enquanto a IA acelera a produtividade, alguém precisa revisar tudo aquilo que passou a ser produzido mais rapidamente.

Na Makasí, fintech brasileira de crédito para construtoras de habitação popular, Caio Bonatto sente isso a cada reunião.

Externamente, os empreendedores são bombardeados com notícias e lançamentos sobre inteligência artificial de domingo a domingo. Só no arXiv, principal repositório de pesquisa da área, são publicados mais de 300 novos papers de IA por dia¹.

O aumento da carga cognitiva vem da sensação de urgência e responsabilidade de absorver e julgar a nova gama de oportunidades que surgem dentro da empresa e, ao mesmo tempo, acompanhar as mudanças do mercado. Edvaldo Vieira, que acompanha esse movimento como mentor da Rede, descreve o paradoxo:

Pressão e carga cognitiva não ficam só no campo do bem-estar. Elas afetam diretamente a qualidade das decisões. Julgamento é justamente a capacidade que mais sofre com cansaço, ansiedade e excesso de estímulo. Sob sobrecarga, o founder decide pior: a tendência é aceitar a primeira resposta plausível, revisar menos e confundir urgência com importância.

E, se 90% dos founders se cobram mais do que qualquer board, essa pressão não tem um botão de desligar do lado de fora. O freio precisa vir de dentro e ser desenhado com a mesma intenção com que se desenha um processo.

Os dados das mentorias da Rede mostram o descompasso. Nos últimos 12 meses, 22% das 852 mentorias realizadas tiveram IA como tema central, contra 13% no ano anterior. No terceiro trimestre de 2026, foram 31%. Entre as empresas que cadastraram novas prioridades no período, 47% incluíram IA, o dobro do ano anterior (24%). Já o desenvolvimento e o bem-estar do próprio founder seguem numa faixa estreita, em torno de 2% das mentorias, e nenhuma prioridade ativa das empresas menciona saúde mental, estresse ou burnout. A pressão aparece no survey. Ainda não aparece na pauta.²

Quando o tema aparece, ele vem disfarçado de pergunta de gestão. Algumas das questões levadas às mentorias em 2026:

• “Como lidar com a sobrecarga de informação gerada por IA e padronizar outputs para decisões mais objetivas?”
• “Qual deve ser o papel do founder técnico quando sua produtividade com IA supera a de uma squad? Como evitar virar gargalo?”
• “Como gerir a ansiedade e o medo dos colaboradores frente à IA?”

Sentir que tudo está mudando não significa que tudo deva mudar ao mesmo tempo. Recuperar o foco e priorizar o que faz sentido para o negócio se torna cada vez mais necessário, e os founders ouvidos têm feito escolhas próprias para isso.

Guilherme Weigert, da Conexa, escolheu um filtro: focar em acompanhar o que as principais empresas de IA estão construindo e planejando, em vez de tentar absorver tudo.

Fabiane Pellegrino, também da Makasí, conta que passou a gastar mais tempo decidindo quais temas realmente merecem aprofundamento, especialmente quando há mais informação disponível do que capacidade de acompanhá-la. A solução está no desenho da própria agenda.

Num mundo em que a execução ficou barata, o recurso escasso do founder voltou a ser o pensamento com tempo de qualidade. Everton Cherman, CTO da Birdie, utiliza blocos de horário para pensar de forma estratégica, principalmente em feriados e fins de semana, momento em que está longe da operação. A distância também ajuda a calibrar a urgência.

Calibrar a urgência também passa por saber abandonar o que não funciona. A capacidade de “let it go” é uma das vantagens competitivas que se torna mais forte quando há um time C-Level com competências e visões complementares, que consegue enxergar a mudança por ângulos diferentes conforme o negócio evolui.

Cuidar de si também é uma escolha de onde colocar energia. Tiago Dalvi, da Olist, coloca terapia, esporte e equilíbrio como parte do que permitiu tomar decisões duras ao longo de 20 anos, e não como algo que veio depois delas.

O ritmo do founder também vira referência para o time. Assim como Manoela Mitchell liderou pelo exemplo ao ampliar o próprio span de controle, o founder que trata cada lançamento como urgência ensina o time a fazer o mesmo, e o que trata a IA com método dá permissão para que todos façam igual.

Nas entrevistas, as práticas que funcionam têm algo em comum: são pequenas, fixas e não dependem de força de vontade no momento de pressão. A agenda com intervalos de Fabiane Pellegrino, os blocos de pensamento de Everton Cherman longe da operação, o filtro de Guilherme Weigert para acompanhar só os lançamentos que importam e a regra de reversibilidade de Alexandre Hadade transformam disciplina em estrutura. A Checklist a seguir reúne essas práticas.